Le 9 mai, une annonce interne de NIO a suscité l'attention du secteur : les deux grandes marques du groupe, Onvo et Firefly, ont été profondément intégrées au système NIO, passant du statut de divisions indépendantes à celui de parties prenantes du groupe. Cette restructuration ressemble à une « chirurgie » : elle implique non seulement la réorganisation de plusieurs services clés tels que la R&D produit et le service client, mais elle révèle aussi l'anxiété de cette jeune entreprise concernant les ventes de sa marque principale, Onvo. Quand la « stratégie multi-marques » rencontre le « défi de la montée en volume des ventes », comment NIO va-t-il jouer cette partie d'échecs ?

Restructuration : de l'indépendance à l'intégration profonde

La logique centrale de cet ajustement est simple — briser les cloisonnements entre services et concentrer les ressources pour accomplir de grandes choses.

Du côté de la R&D produit, les services de design et d'ingénierie de la marque Onvo ont été intégrés au cluster PD&D de NIO, avec un reporting direct à Li Bin ; du côté du service client, les secteurs du marketing et de la gestion régionale ont été rattachés au cluster UE de NIO, le nouveau président d'Onvo, Shen Fei, rapportant au cofondateur de NIO, Qin Lihong ; la troisième marque, Firefly, a également été intégrée au système de R&D, mais le plan précis n'a pas encore été annoncé.

Cela signifie que la division Onvo, qui « combattait auparavant chacun pour soi », deviendra un « département de premier niveau » au sein du système NIO, formant une synergie plus étroite avec la marque principale. Selon l'analyse d'une source interne, après cet ajustement, Li Bin et Qin Lihong participeront plus directement aux décisions d'Onvo : « En temps de guerre, le commandement doit être plus centralisé. »

Le piège des ventes : comment 5 000 unités mensuelles peuvent-elles soutenir un objectif de 200 000 ?

Derrière la restructuration se cache la réalité embarrassante des ventes de la marque Onvo.
Selon les données, en 2024, Onvo a livré 20 761 véhicules sur l'année, soit environ 1 730 par mois ; et en 2025, ses livraisons mensuelles moyennes n'ont toujours pas dépassé les 5 000 unités, un écart manifeste avec l'objectif de « 20 000 ventes mensuelles » proposé par Li Bin. À ce rythme, si Onvo ne parvient pas à quadrupler ses ventes dans l'année, la stratégie de NIO visant à « doubler les ventes à 440 000 unités » en 2025 aura de grandes chances d'échouer.

La combinaison de solutions : changement de direction, intégration et approche « menu complet »

Face à la pression, NIO a récemment multiplié les actions :
1. Changer de direction pour arrêter l'hémorragie
En avril, l'ancien président d'Onvo, Ai Tiecheng, a démissionné, remplacé par Shen Fei, responsable de l'activité énergie. Ce cadre, qui a dirigé le système d'échange de batteries de NIO, est chargé d'améliorer l'efficacité par le « contrôle des coûts + réutilisation des canaux ».

2. Intégration des ressources régionales
Les responsables des ventes d'Onvo à Harbin, Ürümqi et ailleurs sont désormais assurés par les directeurs régionaux de NIO, avec partage des showrooms et des équipes après-vente. Cette mesure permet à la fois de réduire les coûts d'exploitation et de s'appuyer sur l'image haut de gamme déjà établie de NIO pour renforcer la notoriété d'Onvo.

3. Parier sur l'« effet menu complet »
Qin Lihong l'avait affirmé sans détour : « La chaîne d'approvisionnement et les coûts d'Onvo doivent être poussés à l'extrême. » Après l'intégration, Onvo devrait partager la technologie des trois éléments électriques de NIO, sa plateforme d'intelligence et même son réseau d'échange de batteries, afin de diluer les coûts par l'effet d'échelle.

La voiture des jeunes a besoin de réponses plus « directes »

Pour les jeunes générations attentives aux véhicules à énergie nouvelle, cet ajustement envoie deux signaux :

Le pragmatisme : NIO ne s'obstine plus à « viser haut et fort », mais réduit les coûts et améliore l'efficacité par l'amaigrissement organisationnel ; le produit avant tout : la capacité du premier modèle d'Onvo à proposer une offre différenciée en matière d'intelligence, d'autonomie et de prix sera le facteur décisif.

Un professionnel du secteur a fait le calcul : si le coût unitaire d'Onvo baisse de 10 %, le prix de son modèle principal pourrait descendre dans la fourchette des 180 000 yuans. Mais tout cela suppose que l'équipe intégrée puisse réellement réaliser « 1+1>2 ».

En guise de conclusion : une bataille cruciale

Pour NIO, Onvo n'est pas qu'une sous-marque, c'est surtout la clé pour résoudre le problème de la rentabilité. Comme l'a dit Qin Lihong : « Si Onvo ne réussit pas, la rentabilité de l'entreprise est hors de question. » Une fois la restructuration achevée et les nominations entérinées, le véritable test ne fait que commencer — comment, sur le marché grand public le plus disputé, prouver par la force du produit que « les derniers venus peuvent aussi prendre la tête ».